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Protocolo Familiar.

¿Cómo se puede planificar la descendencia en las empresas familiares?

En su gran mayoría, las empresas PyMEs argentinas, se encuentran administradas, gestionadas o integradas por familias empresarias. Es fundamental pensar en el futuro de la empresa más allá de las personas.

Por Martín Castellet 8 de abril de 2024 - 08:18

En su gran mayoría, las empresas PyMEs argentinas, se encuentran administradas, gestionadas o integradas por familias empresarias. Las empresas familiares suelen ser fundadas por una o dos personas que luego van sumando a su círculo más íntimo, por su relación de confianza y cercanía.

Es habitual escuchar que el Protocolo Familiar es una herramienta que resuelve la sucesión de la familia empresaria.

Pensar la empresa más allá de las personas

Para que la planificación patrimonial y sucesoria sea exitosa, debe verse como un proceso en el que deben interactuar activamente todos los integrantes de la familia empresaria y sus asesores (especializados en la materia) para evitar la conocida Crisis de Sucesión Empresarial.

Por lo tanto, en algún momento el fundador de la empresa, sus socios, deben comenzar a pensar en el futuro de la compañía más allá de su propia existencia. Es decir, sería evolutivo para el socio empresario incorporar en su agenda la tarea de planificar su sucesión para que ello no se convierta en una preocupación.

El inicio de esa labor introspectiva por parte del empresario comienza con alguna de las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo continuará la empresa cuando yo o alguno de mis socios ya no estemos?
  • ¿Mis hijos desearán seguir con la empresa?
  • ¿Tienen las aptitudes empresariales para administrarla o para gestionarla?
  • ¿Y si no tienen esas aptitudes o no quieren involucrarse con mi negocio?
  • ¿Podrán convivir mis hijos con los hijos de mis socios?

La lista de preguntas que pueden llegar a formularse los dueños o socios de las empresas es infinita o interminable.

Acuerdo Familiar

La planificación de la descendencia es un proceso que en forma conjunta debe involucrar a todos los integrantes de la familia empresaria y a los profesionales o consultores que han sido convocados.

Este proceso se sella o cristaliza con una serie de documentos que conformarán el verdadero acuerdo familiar al que han arribado los dueños, socios y los integrantes de las respectivas familias, según el caso.

Ahora bien, la formulación de esos documentos es el producto de una serie de tareas previas, que por lo general pueden llevar varios meses.

Esas tareas tendrán por finalidad adquirir un conocimiento cabal del negocio empresarial, los roles que ocupan cada uno de los socios, fundadores, sus familiares, e implicará – por supuesto – llevar a cabo entrevistas (grupales e individuales) con cada uno de los protagonistas, requiriendo – en su caso –la concurrencia interdisciplinaria de profesionales especializados en diversas materias: Administración de Empresas, Derecho Empresarial, Psicólogos, entre otros.

Es clave tener en cuenta la historia familiar

Es importante destacar que detrás de una familia empresaria hay una trayectoria familiar, una historia de vida en la que confluyen afectos, celos, sentimientos, posiciones, cariños, deseos que merecen ser escuchados atentamente.

No hay una receta universal para trabajar en el futuro de la compañía porque cada empresa es única y cada familia es única y, en consecuencia, la labor profesional se customiza y se desarrolla de acuerdo a las características y circunstancias propias de la familia empresarial.

En ese documento o conjunto de documentos finales que sellarán un acuerdo familiar y que es producto de la labor desarrollada durante algunos meses se contemplarán reglas o normas a las que deberán sujetarse las partes con un único objetivo: la trascendencia de la empresa familiar y la armónica convivencia de quienes en ella se desempeñarán.

Este acuerdo familiar podrá contemplar, entre otras cuestiones, algunos de los siguientes ítems:

  • Los roles que desarrollarán los socios, sus descendientes, gerentes, empleados
  • Su posición dentro de un organigrama
  • Las políticas de sueldos, honorarios, retiros
  • Políticas de dividendos e inversiones
  • Disposiciones acerca de la toma de decisiones o de venta de participaciones societarias
  • Normas inherentes a la posibilidad de que ingresen nuevos familiares de sangre o políticos (yernos, nueras)
  • Aspectos que guarden vinculación con la planificación sucesoria de la empresa en el tiempo.

Como el acuerdo familiar debe propiciar una convivencia armónica y pacífica, es altamente recomendable que las situaciones de conflicto que puedan ocurrir también puedan ser previstas y solucionadas mediante mecanismos ágiles. Se utilizan a estos fines la figura de amigables componedores, tribunales arbitrales, consejeros familiares, como mecanismos tendientes a evitar la intervención de los tribunales de justicia.

Una Breve Reflexión.

Cada vez existe mayor consciencia entre los empresarios (cualquiera sea la etapa generacional que transitan dentro de la compañía: fundadores, segunda generación, etcétera) en prever el futuro y la continuidad del negocio.

Y, efectivamente, es una muy buena noticia si consideramos que nuestras empresas PyMEs – en su gran mayoría familiares – constituyen el principal motor de la actividad económica argentina y fuente de oportunidades para muchas otras familias que – sin ser empresarias – tienen la posibilidad de acceder a puestos de trabajo.

Finalmente, es fundamental empezar a pensar en la planificación del futuro de la empresa antes que se convierta en una preocupación.

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