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SUSCRIBITE Por Guso Saint Martin. La gestión nos enfrenta al constante desafío de aprender en diferentes capas y niveles para poder evolucionar, tanto en la performance individual, como en la colectiva.
Como aprendices del futuro que elegimos vivir y coherentes con esta elección, construimos y gestamos. Y como parte de este camino, cometemos errores de aprendizaje, que no son más que la oportunidad de avanzar al aprender cómo saltearlos.
Existen también los errores no forzados. Errores que no vienen de estar haciendo algo nuevo, errores que vienen de malos hábitos, que habitan en los espacios de ceguera y se inmortalizan si no salimos del nivel de pensamiento donde fueron ejecutados.
El top 5 de los errores no forzados en la gestión son:
1. Soluciones provisorias que perduran
2. Ser cómplice de dinámicas no productivas
3. Gestionar desde la ansiedad
4. Escuchar para rebatir
5. Dar las cosas por obvias
Lo atamos con alambre, le ponemos un parche y seguimos. Una solución que debería ser corta en el tiempo, perdura.
Si de manera paralela, se trabaja para una solución de raíz, no existe problema alguno con la solución cortoplacista.
El problema que tienen los paliativos es que son adictivos, como no hay tiempo para buscar una solución duradera, ponemos un parche. Pero: ¿Qué pasa cuando el parche no alcanza? Ponemos otro.
El mayor exponente de este mal hábito es pedir un préstamo para pagar intereses de otro.
Este error no forzado el único beneficio que nos trae es momentáneo, en el presente, porque pateamos el problema para más adelante. La bomba no va a explotar hoy, pero sí en el futuro.
Un proceso que se rompe, un protocolo que no se realiza, un pacto básico como el horario de entrada que no se cumple, son dinámicas que nos llevan a resultados no deseados.
Siempre nos llevan a solucionar un problema resultante del no cumplimiento.
El agravante es cuando somos parte de éstas y nos convierte en cómplices de ese resultado no deseado.
Si no intervenimos, si no volvemos a la línea de coherencia, si no marcamos el incumplimiento o si lo hacemos y sigue pasando, no somos víctimas, somos cómplices.
Ser cómplice de un resultado no deseado es estresante. Si un estándar de limpieza de una planta de alimentos no se cumple, los reclamos son reiterados y las promesas rotas, somos parte de esa dinámica, somos víctimas de la acción de una tercera persona, pero al ser parte del equipo, somos cómplices del resultado.
No somos culpables, pero si queremos cambiarlo, nos tenemos que hacer responsables de no querer volver a vivirlo y aprender de qué manera diferente, hacer para que no vuelva a ocurrir.
Porque la resignación de “ya lo hablamos mil veces y sigue pasando” eterniza el problema y nos esclaviza en una dinámica anti productiva.
Si reconstruimos lingüísticamente a la ansiedad: es querer que pase algo ahora, que dé llegar a pasar, ocurrirá en el futuro.
Entonces, el todo para ayer, el “lo quiero ya”, nos lleva a adelantar tiempos.
Y, otra vez, a romper protocolos, procesos o dinámicas necesarias para cumplir estándares de trabajo.
Todo proceso tiene una demora y en la relación con esa demora podemos hacer una diferencia en la gestión.
Porque la ansiedad quiere romper esa demora, quiere acelerar tiempos, buscar atajos, pero lo único que hace es perjudicar tanto la dinámica, como a las personas que se encargan de llevarla a cabo.
Si sacamos la comida antes del horno, la vamos a tener antes, pero no comestible.
La calidad del diálogo está en la escucha y para ser más preciso en la manera que escuchamos y para qué escuchamos. El diálogo no es hablar entre dos o más personas.
El diálogo es elevar el tema de conversación tomando las diferentes opiniones de los participantes para nutrir el tema del que se habla.
Para esto debemos renunciar a querer tener razón, a imponer mi punto de vista y fundamentalmente a escuchar para rebatir lo que dice el otro.
Si caemos en esta trampa, no solo no estamos escuchando lo que dice la otra persona, también la estamos invalidando.
Porque no estoy escuchando lo que dice, estoy pensando en qué voy a decir para refutar sus palabras cuando termine de hablar. Imaginemos que del otro lado pasa lo mismo.
Hay dos o más personas hablando, pero no hay diálogo, es un conjunto de monólogos que tiene como fin anular y refutar.
¿Se puede construir un equipo de trabajo sobre esta base?
El trasfondo de obviedad es un error difícil de dejar atrás, porque es muy difícil no dar cosas por obvio.
El punto es que lo que es obvio para mí, no lo es para vos y viceversa.
El trasfondo de obviedad trae tres puntos muy importantes para poder aplicarlo:
a_ Aclarar las condiciones de satisfacción de cómo estarás conforme con la resolución del tema, tanto en tiempo como en forma.
b_ Chequear si lo que dijiste es lo que la otra persona escuchó.
c_ No actuar en piloto automático.
La gestión requiere concentración, estando alerta a estos 5 errores no forzados, podés hacer una diferencia en tu performance emprendedora.
Guso Saint Martin es consultor organizacional PYME en gestión del cambio y coaching ontológico.
Lanzó el ebook “Monsters in the Company”