Por qué vender más hoy no alcanza en las PyMEs

"Esto también se refleja en el crédito. La morosidad de los préstamos a empresas pasó de 0,7% a fines de 2024 a 3,7% en julio de 2026, y en los créditos inferiores a $5 millones llega al 9,3%", puntualizó.

Y aclaró: "Una empresa puede seguir vendiendo y, sin embargo, necesitar cada vez más financiamiento simplemente porque cobra más tarde. Ahí es donde un problema comercial empieza a convertirse en un problema financiero".

¿Por qué vender más ya no necesariamente significa estar mejor?

Durante mucho tiempo el foco estuvo puesto en vender más para sostener o hacer crecer el negocio. En el contexto actual, "vender más es positivo si ese crecimiento deja margen y genera caja", opinó Parreira.

"El problema aparece cuando la facturación crece, pero para conseguirla la empresa tiene que dar más plazo, acumular stock o absorber costos que no logra trasladar a precios", observó el economista.

Un caso simple: una PyME aumenta sus ventas un 20%, pero pasa de cobrar a 30 días a hacerlo a 60. Ese crecimiento necesita financiamiento.

La mercadería se entregó, la venta está contabilizada y probablemente también la ganancia, pero el dinero todavía no entró.

"Hoy se agrega otro problema: según los últimos datos relevados, el 73% de las PyMEs industriales señaló que sus costos aumentaron por encima de sus precios de venta. Entonces puede darse una combinación bastante complicada: vender más, cobrar más tarde y ganar menos margen por cada peso vendido", indicó el especialista.

En esa línea, Nicolás afirmó que "cuando una PyME vende a 30, 60 o 90 días, en la práctica está financiando a su cliente. El problema es que muchas veces esa decisión se toma desde el área comercial para cerrar una venta y no como una decisión de crédito".

"Antes de otorgar plazo hay que conocer la capacidad de pago del cliente. Se puede consultar su situación en la Central de Deudores del BCRA, antecedentes de cheques rechazados, nivel de endeudamiento y, fundamentalmente, cómo viene pagando dentro de la propia empresa", aconsejó.

"En Grupo Sigma trabajamos justamente sobre ese cruce de información. Analizamos clientes y proveedores junto con las cuentas por cobrar y el cash flow de la empresa. Porque no alcanza con saber si un cliente tiene buen historial: también hay que saber cuánto representa dentro de nuestra cartera y qué impacto tendría en nuestra caja si empieza a pagar 30 días más tarde", enfatizó.

Y precisó: "La concentración también importa. Un cliente puede ser excelente pagador, pero si representa el 30% o 40% de las cuentas por cobrar, un atraso puede generar un problema importante aunque finalmente termine pagando".

"Por eso, no tendría el mismo límite de crédito ni el mismo plazo para todos. La decisión no debería ser solamente cuánto venderle a un cliente, sino también cuánto estamos dispuestos a financiarlo y qué impacto tendría un eventual atraso sobre nuestra propia caja", argumentó el experto.

¿Cómo evitar que un problema de cobranza o capital de trabajo puede transformarse en uno financiero?

Según Parreira, "hay señales que aparecen bastante antes de que la empresa se quede sin caja. Una de las primeras es que empiece a tardar cada vez más en cobrar. Si históricamente cobraba a 30 días y ahora lo hace a 60, tiene 30 días adicionales de operación que alguien tiene que financiar".

Para medirlo, hay "tres indicadores bastante simples".

El primero son los días promedio de cobranza (DSO), que muestran cuánto tarda la empresa en transformar una venta en efectivo.

El segundo son los días promedio de pago (DPO), que indican cuánto financiamiento está obteniendo de sus proveedores.

Y el tercero es el ciclo de conversión de caja (CCC), que incorpora también los días que el dinero permanece inmovilizado en inventarios.

"Por ejemplo, una empresa que mantiene mercadería durante 40 días, cobra a 60 y paga a sus proveedores a 30 tiene un ciclo de caja de aproximadamente 70 días. Si antes cobraba a 30, ese ciclo era de 40 días. Sin haber cambiado necesariamente el volumen del negocio, ahora necesita financiar 30 días adicionales de operación", mencionó el analista de mercado.

"También hay que mirar cómo evoluciona ese número. Un ciclo de 60 días no necesariamente es malo si históricamente la empresa funcionó así. La señal de alerta aparece cuando pasa de 40 a 50, después a 60, y empieza a financiar esa diferencia con descubierto, cheques o deuda de corto plazo", resaltó.

¿Cómo debería ordenar una PyME sus compromisos y decidir qué puede renegociar o refinanciar? "Lo primero es saber si el faltante es puntual o si se repite todos los meses", mencionó Nicolás.

"Si dentro de 30 o 60 días entran cobranzas que normalizan la caja, estamos frente a un descalce financiero. Si todos los meses falta dinero para cubrir la operación, refinanciar solamente posterga el problema", amplió.

"A partir de ahí, no ordenaría los pagos simplemente por quién reclama primero. Hay que mirar qué consecuencia tiene no pagar cada obligación. Hay compromisos directamente vinculados con la continuidad de la empresa, como salarios o proveedores críticos, y otros que pueden tener consecuencias fiscales, financieras o legales importantes. Después están aquellos donde existe margen real para negociar plazos o refinanciar", comentó el economista.

"También hay que comparar cómo financiar ese faltante. Si tengo una cuenta por cobrar dentro de 45 días, puedo descontarla, negociar temporalmente un vencimiento o buscar financiamiento por ese mismo plazo. Y ahí es importante no quedarse únicamente con el banco", añadió.

Muchas empresas utilizan automáticamente el descubierto en cuenta corriente para cubrir necesidades transitorias de caja.

Dependiendo de la empresa y de las condiciones de mercado, una caución bursátil puede cumplir una función similar de financiamiento de corto plazo con un costo diferente.

También existen el descuento de cheques, las facturas de crédito electrónicas, los pagarés bursátiles y las herramientas con aval de SGR.

"La comparación no debería hacerse solamente por la tasa. Hay que mirar el costo financiero total, el plazo, las garantías, la disponibilidad y qué activo o flujo futuro va a cancelar esa deuda", dijo Parreira.

"Hay un error bastante frecuente: resolver todos los meses la falta de caja con descubierto, renovación de cheques o deuda cada vez más cara. Cuando eso se vuelve permanente, ya no estamos financiando un descalce de capital de trabajo; estamos financiando un problema estructural", insistió.

Y completó: "Antes de tomar deuda deberían poder responderse tres preguntas muy concretas: cuánto dinero falta, durante cuánto tiempo y de dónde va a salir el dinero para devolverlo. La deuda debería financiar el descalce, no esconderlo".

Claves para el futuro

En el tramo final de la charla con Somos Pymes, Parreira sostuvo que "una empresa puede tener ganancias y quedarse sin caja porque resultado económico y disponibilidad de dinero no son lo mismo".

"Puede haber vendido y todavía no haber cobrado, tener demasiado capital inmovilizado en stock o haber utilizado caja para cancelar deuda o realizar inversiones", ilustró.

"Por eso, además del estado de resultados, hay que proyectar qué va a pasar con el dinero. Una herramienta que utilizamos es el rolling cash flow de 13 semanas. Son 13 semanas porque permiten cubrir aproximadamente un trimestre completo, pero con seguimiento semanal. Cuando termina una semana se incorpora una nueva al final, de manera que la empresa mantiene permanentemente tres meses hacia adelante de visibilidad", esgrimió.

Esa proyección tampoco debería asumir que todo lo facturado se va a cobrar exactamente en la fecha prevista. Hay que incorporar el riesgo de cada cliente.

"Desde Grupo Sigma trabajamos con scoring crediticio y modelizamos escenarios de estrés financiero sobre la cobranza, para medir qué ocurre con la caja si determinados clientes se atrasan, pagan parcialmente o directamente dejan de pagar", aclaró Nicolás.

"Por ejemplo, si dentro de cuatro semanas esperamos cobrar $30 millones de un cliente relevante, podemos analizar distintos escenarios: que pague normalmente, que se atrase 30 días o que esa cobranza no ingrese. El rolling cash flow permite determinar qué hueco financiero genera cada escenario, en qué semana aparece y durante cuánto tiempo habría que financiarlo", diagnosticó.

Con esa información se puede actuar antes: activar la cobranza, revisar el límite de crédito del cliente, modificar las condiciones de nuevas ventas o preparar una alternativa de financiamiento para cubrir el descalce.

El scoring permite identificar dónde está el riesgo; el estrés sobre la cobranza permite cuantificar su impacto; y el rolling cash flow muestra cuándo ese riesgo puede convertirse en una necesidad concreta de caja.

"Ahí está la diferencia entre administrar la caja mirando lo que pasó y administrar financieramente una empresa tratando de anticipar lo que puede pasar", concluyó.