Por Esteban Nardi. Está claro que el entramado empresarial argentino, principalmente las PyMEs, están atravesando una profunda reconfiguración operativa y financiera.
martes 13 de octubre de 2026
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SUSCRIBITEPensar al negocio en términos de costos, eficiencia operativa genuina y aprovechamiento del espacio físico.
Los resultados financieros ya no apalancan el negocio.
Por Esteban Nardi. Está claro que el entramado empresarial argentino, principalmente las PyMEs, están atravesando una profunda reconfiguración operativa y financiera.
El paso de esquemas de alta volatilidad e inflación, incertidumbre económica, presión fiscal asfixiante (aun persistente), reglas de juego poco claras y un consumo artificialmente elevado, a una realidad donde la generación de rentabilidad ya no depende de la especulación del stock o de estrategias financieras de corto plazo, hace que el foco esté ahora puesto en la eficiencia operativa y una rigurosa disciplina en la gestión estratégica de costos.
Un informe del Observatorio PyME de mediados de 2025 destaca que el 74% de las empresas industriales sufrió incrementos continuos en sus costos de producción, pero solamente el 35% logró trasladar (parcialmente) esos aumentos a sus precios de venta.
Esta es otra característica de esta nueva época: una asimetría estructural de ajustes que oprime los márgenes unitarios y erosiona la liquidez, limitando gravemente la formación bruta de capital fijo (FBCF), es decir, la Inversión.
Siguiendo al IAPUCO, las empresas deben clasificar las erogaciones según su grado de manejabilidad, visibilidad contable y contribución a la propuesta de valor.
A continuación, acercamos tres factores de costos clave para canalizar los esfuerzos en su entendimiento y optimización.
La gestión de compras es un pilar fundamental e inmediato para la recuperación del margen, teniendo presente que entre el 60% y el 70% de las adquisiciones son pasibles de ser planificadas, evitando sobrecostos por urgencias y pérdidas del poder de negociación con los proveedores.
Tres estrategias bien marcadas: Primero, planificación centralizada y lote óptimo de pedido.
Mediante un calendario único de compras se consolidan los requerimientos de insumos y se sustituyen las OC fragmentadas por contratos marco de entregas programadas.
Segundo, análisis de valor y revisión de insumos alternativos. Vamos a auditar cada especificación de insumos y packaging para eliminar aquellos que no aportan valor percibido al cliente.
Incluiremos homologación de proveedores secundarios y mejoras en las condiciones comerciales de plazo, precio y entrega.
Tercero, gestión de stock (idealmente con Just In Time) y control exhaustivo de mermas.
Se implementarán mecanismos de reabastecimiento continuo con proveedores clave para reducir costos de recepción y tenencia.
Además, se programarán inventarios periódicos para detectar insumos obsoletos, dañados, con muy baja rotación o discontinuados, en vistas de reducir las pérdidas por mermas y daños indirectos.
Tarifas de servicios que se actualizan por encima de la inflación y alquileres que no dejan de aumentar, obligan a una revisión profunda de los costos de infraestructura.
En primer lugar, una “auditoría energética”: optimizar el consumo de energía eléctrica y gas sustituyendo luminarias tradicionales por LED de bajo consumo, ajustando la potencia contratada a la demanda real e incorporando motores de alta eficiencia junto con una consciencia global del personal sobre el apagado de luces al final del día.
En segunda instancia, variabilización y reorganización de instalaciones.
Esto es clave: transformar costos fijos en variables mediante el alquiler del espacio ocioso, el paso a esquemas de trabajo híbridos y el outsourcing de procesos no estratégicos (por ejemplo, liquidación de haberes, soporte IT, limpieza, mantenimiento, etc.).
Finalmente, renegociación contractual de servicios generales.
Contratos como telefonía, licencias de software, seguros, y demás, pueden reverse para eliminar suscripciones innecesarias, licencias inactivas o duplicadas y evaluar contratación de servicios de proveedores corporativos para obtener descuentos por paquetes.
Dentro del asfixiante esquema fiscal argentino, con más de 150 tributos distintos, hay al menos dos grandes acciones que podemos implementar para alivianar un poco la presión financiera.
La primera se refiere al mapeo de saldos a favor acumulados en IIBB, IVA e IIGG, buscando gestionar activamente certificados de no retención/percepción y tramitar compensaciones cruzadas para evitar pérdida del valor real del capital inmovilizado.
La segunda habla de reemplazar el procesamiento manual de documentos digitalizando procesos administrativos mediante la implementación de ERP integrado con facturadores de ARCA, reduciendo tiempos improductivos y errores humanos.
En entornos relativamente estables, los resultados financieros ya no apalancan el negocio.
Necesitamos una gestión activa de nuestra operatoria y un entendimiento profundo de nuestra estructura de costos.
Si ya no podemos trasladar todo a precios, por el límite de los productos importados y la restricción del poder adquisitivo, no queda otro camino que resetear nuestro mindset y volver a pensar al negocio en términos de costos, eficiencia operativa genuina y optimización del espacio físico.
Es hora, y es ahora, el mejor momento para entender y gestionar tu estructura de costos.
Esteban Nardi, founder en Vesta Negocios.
