Cómo delegar decisiones y lograr que las PyMEs ganen autonomía

¿Por qué cuesta tanto delegar decisiones en las PyMEs?

"En compañías de distintos tamaños y rubros se repite una situación: un líder delega una tarea, pero semanas después vuelve a encontrarla sobre su escritorio. A veces regresa igual; otras, convertida en una pregunta, una excepción o un pedido de autorización", remarcaron las expertas.

"Antes de atribuirlo a la falta de experiencia o capacitación de quien recibió la tarea, conviene revisar qué se delegó y qué margen de decisión tiene esa persona", aclararon.

Las líderes de Nuuma se dedican a acompañar a líderes, profesionales, emprendedores y organizaciones en sus procesos de desarrollo y crecimiento.

"Delegar la ejecución no equivale a transferir la capacidad de decidir cómo resolver una situación", expresaron en ese sentido.

Y sostuvieron: "Cuando alguien no puede actuar ante situaciones que se salen de lo previsto, su margen de acción queda limitado y termina necesitando autorización, incluso cuando cuenta con los conocimientos necesarios para evaluar las alternativas".

"Muchas veces, al líder le resulta difícil soltar el control y considera que decidir personalmente es más rápido o reduce los riesgos. En quienes construyeron un negocio durante años, también puede pesar el temor a que otra persona se equivoque y genere un problema", describieron.

"A esto se suma que el conocimiento y los criterios que orientan las decisiones suelen estar concentrados en el líder y no siempre se explicitan para que otros puedan aplicarlos", completaron.

Esta dinámica tiene un costo concreto: las decisiones se demoran porque deben esperar la disponibilidad de una sola persona, los procesos se interrumpen y los líderes terminan revisando las mismas excepciones semana tras semana, en lugar de ocuparse de las responsabilidades que requieren su intervención.

¿Cómo puede identificar un líder qué está fallando en la delegación?

"Primero, necesita distinguir si la persona carece de los conocimientos necesarios para evaluar alternativas o si, aun contando con esas herramientas, necesita autorización para avanzar", dijo García Dutriez.

"En el primer caso, puede requerir capacitación, desarrollo o acompañamiento. En el segundo, el problema está en el grado de autonomía que la organización le permite ejercer. Ambas situaciones también pueden coexistir", ilustró.

"La delegación puede fallar, además, cuando se asigna una tarea sin explicar suficientemente su objetivo, el resultado esperado o los criterios que deberían orientar el trabajo", ejemplificó.

Y aclaró: "Si el resultado no es el esperado, suele atribuirse a una falta de capacidad o experiencia, cuando quizás faltaron contexto, herramientas o acompañamiento inicial".

"Por eso, es necesario asegurarse de que la persona comprenda qué debe lograr y cuente con los recursos necesarios para hacerlo", enfatizó.

¿Qué necesita definir una empresa para que la delegación funcione? "Es necesario establecer qué puede resolver cada persona, cuáles son los límites de su actuación, con qué información debe contar y en qué situaciones corresponde consultar", replicó Saichann.

"También hay que acordar cómo se revisarán los resultados y qué hacer cuando una decisión no produzca el efecto esperado", afirmó la experta.

"Delegar mejor requiere definir los resultados esperados, establecer criterios para tomar decisiones y acordar cuándo es necesario consultar. Pero también exige sostener esos acuerdos en la práctica: acompañar el proceso y revisar los resultados sin recuperar la decisión ante la primera dificultad", manifestó.

Las consecuencias de concentrar las decisiones en una sola persona

En otro tramo de la charla, las fundadoras de Nuuma indicaron que "cuando cada excepción, duda o desvío vuelve hacia arriba, las personas pueden ganar experiencia en la ejecución, pero difícilmente desarrollen criterio y capacidad para resolver por sí mismas".

"Si las decisiones relevantes terminan siempre en el mismo lugar, también puede disminuir el incentivo para asumir responsabilidades, proponer alternativas y hacerse cargo de los resultados", resaltó García Dutriez.

"Esta dinámica no solo afecta la organización del trabajo, sino también el desarrollo del equipo y la posibilidad de que sus integrantes amplíen progresivamente su margen de actuación", especificó.

En cuanto a cómo se construye la autonomía sin perder de vista los resultados, Saichann mencionó que "el acompañamiento inicial debe complementarse con una instancia posterior de feedback".

"Conversar sobre cómo fue la experiencia, qué dificultades aparecieron y qué podría resolverse de otra manera permite identificar los criterios que necesitan mayor claridad, las herramientas que faltaron y las decisiones que pueden quedar en manos del equipo en adelante", planteó.

"Así, cada experiencia se convierte en una oportunidad para ampliar progresivamente su margen de actuación. La autonomía no se construye de un día para otro: se desarrolla a medida que las personas cuentan con conocimientos, criterios claros y oportunidades para decidir y aprender de los resultados", exclamó.

¿Qué cambia en el rol del líder cuando el equipo empieza a ganar autonomía? "El desafío para quien lidera no es dejar de intervenir por completo, sino reconocer cuándo su participación es necesaria y cuándo una decisión puede quedar en manos de alguien más dentro de la organización", alertaron las especialistas.

"Para que esto suceda, también es importante revisar cómo se comunican las expectativas, cómo se construyen acuerdos y qué espacio existe para que las personas puedan expresar sus puntos de vista", precisaron.

"Muchas dificultades de gestión tienen en su base conversaciones que no se están dando o que necesitan darse de otra manera", concluyeron.