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SUSCRIBITE Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resúmen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.
Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30%, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.
Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extrañó que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para así, en ese marco, comenzar la exposición.
- Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc. Pero no es así, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados cuando nuestros competidores están invirtiendo en nuevas tecnologías. No es posible simplemente pensar que los clientes y/o proveedores “acompañarán” a la empresa en cualquier circunstancia y que sabrán justificar nuestras deficiencias basándose en la cantidad de años de relación comercial. Es impensable que el gerente del banco nos brinde la línea de crédito que necesitamos porque la empresa está compuesta por “buena gente de trabajo”
- Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.
- No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos. Prácticamente nunca se analiza y se pondera las consecuencias negativas de esa decisión en términos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un período extenso puede poner en serios riesgos nuestra capacidad de producción a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no están preparadas para ello .
- No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto. Como consecuencia de ello, la fidelización de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.
- No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilización de activos, comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y/o fiscales) pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y por lo tanto, el riesgo de trabajar con ella. Los bancos comienzan a “castigarla” con condiciones (tasas de interés) más elevadas que las habituales en el mercado como fruto de la situación. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que también tienen incorporados el factor de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). También suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar más con la empresa y por lo tanto haya que abastecerse con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado o nos obligan a pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y que necesita para poder operar, por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiación bancaria o extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos sobre el margen de rentabilidad, hasta que la realidad nos golpea a fin de mes.
- Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir “girando” aún en las condiciones mencionadas en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los que conocemos la problemática pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupación y ocupación fundamental de cada día el tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.
Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aún cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.
Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.
Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.
La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero mal.
El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque como planteara Paul Allaire:
“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”
Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor”
Por Juan Carlos Valda
Lic. en Adm. de Emp. y Doctor en Cs. de la Adm. Más de 20 años de experiencia en el Gerenciamiento y Dirección de Pymes. Consultor, Columnista y Conferencista. Autor y Creador del blog “Grandes Pymes”.