¿Cuál debe ser el papel del área de Recursos Humanos en tiempos de crisis? ¿Y después?

Pero la realidad, en el corto plazo, le presenta a la Empresa en general y al profesional de RH en particular otro escenario, donde le toca negociar con los sindicatos, lidiar con desánimos o con ánimos encendidos (¡muchas veces con ambos estados de animo al mismo tiempo!) y su valor para la empresa deja de ser la gestión de talentos para el futuro y pasa a ser, por ejemplo, la negociación de los convenios laborales, lidiar con delegados sindicales o idear y negociar nuevas formas de intentar mantener la continuidad de la fuerza de trabajo, es decir su foco se vuelve hacia el presente, a veces hasta el “ahora mismo” que es la forma más radical del presente.

También le llega, no raramente, al profesional de RH la hora de asumir las tareas más desagradables que los momentos de crisis piden, por ejemplo despedir personas, realizar ajustes y, muchas veces, cuidar de la comunicación de estas situaciones tanto a los afectados directamente como a todos los demás colaboradores que si bien pueden no haber sido impactados personalmente conviven en un ambiente incierto y, potencialmente, peligroso para la continuidad de su labor profesional.

Así, el profesional de Recursos Humanos pasa a ser el “administrador” de la toxicidad del ambiente laboral que, como muchos otros, puede estar inserido, en un contexto general de crispación social y hasta, eventualmente, de pérdida de confianza mutua entre empresa y empleados.

En este punto, amigo lector, permítame un párrafo sobre la comunicación en tiempos de crisis, esos tiempos donde las malas noticias son más frecuentes que las buenas noticias, donde hasta el silencio comunicacional en vez de ser un alivio (“no news, good news”, dirían los americanos), pasa a cargarse de sospechas (“el pueblo quiere saber de que se trata”, frase anónima surgida justamente por las demoras de los cabildantes en informar a la sociedad que pasaba en las asambleas durante las manifestaciones de Mayo de 1810… y vigente hasta la actualidad).

La comunicación en tiempos de crisis se vuelve más necesaria todavía y, en este caso, con un foco claro en explicar la situación en la que se encuentra la empresa bien como los porqués de la necesidad de tomar las decisiones que se toman, tantas veces como haga falta. Es el momento de hacer todo lo necesario para mantener o, inclusive, mejorar el clima laboral frente a la eventual onda de malas noticias, y eso incluye (pero no se limita) a comunicar con claridad, apoyar con humanidad, ayudar a todos a tomar consciencia del verdadero tamaño que la crisis tenga para la empresa, informando de forma realista y objetiva, aunque sin alarmismo innecesario.

Por otro lado, la comunicación es también una herramienta fundamental para, como decíamos, gestionar a los profesionales que permanecen en la empresa después de un proceso de reestructuración o corte. Las personas que “se quedan” inevitablemente estarán preocupadas, después de cualquier alivio inicial momentáneo. Así, es muy importante continuar generando estímulos motivacionales a partir de la comunicación y, obviamente, de los comportamientos de los lideres formales e informales organizacionales.

Y aquí está otra tarea urgente del profesional de Recursos Humanos (o suya, amigo lector emprendedor si no cuenta con ese profesional en su organización) que es la de preparar a los líderes para el “2º momento” de la información (en general en la “intimidad” de su grupo de trabajo cuando las personas ya pudieron procesar la información inicial) y para estimular las preguntas, respondiéndolas de forma honesta pero sin olvidarse de su papel de liderazgo dentro de esa comunidad llamada “los funcionarios de la empresa”. La crisis requiere efectividad extraordinaria en las habilidades de comunicación, ya que coloca en jaque constante al comunicador.

Cerrando el párrafo sobre comunicación y volviendo al papel de Recursos Humanos, el resultado de tener que trabajar en ese ambiente es que la flexibilidad es otra de las habilidades que se revaloriza en la gestión en tiempos de crisis.

Flexibilidad que implica en buscar nuevas formas de hacer las cosas, cuestionar los “hábitos y rituales” que parecían los ciertos para la empresa antes de la crisis (cuestionar y reflexionar sobre las certezas que tenemos hasta ahora), internalizar algunas actividades o procesos que antes, eventualmente, eran realizados por consultorías especializadas, la entrada y/o mejor aprovechamiento de tecnologías, aplicar inteligencia a las decisiones de corte o mantenimiento de los costos relativos a personas (remuneración, capacitación, viajes comerciales, etc.), mantener un ojo en el futuro post crisis y como permanecer preparados para el mismo entre otras pautas necesarias en la agenda de la Empresa y del profesional de RH.

Es decir, amigo lector, más allá de la retórica habitualmente instalada en el discurso de los líderes que afirma que “las personas son el activo más importante de la empresa” (frase peligrosa desde lo conceptual ya que, como todos sabemos, el futuro de los activos es depreciarse), trabajar con las personas y con los sistemas que las gestionan resulta esencial para afrontar situaciones de desaceleración o crisis. Una vez más, estamos hablando de una las áreas de tradicional responsabilidad del profesional de RH, sólo que ahora substancialmente modificada en su horizonte por la gestión en tiempo de crisis y por la necesidad perentoria de asociar cualquier decisión a la cuantificación y cualificación de su impacto para la Empresa.

Tanto si se decide ofrecer una capacitación o incorporar una parte variable (incentivos por alcance de objetivos, por ejemplo) en la remuneración o flexibilizar horarios de entrada y salida de los trabajadores o instalar / permitir la practica del home office para algunas funciones, el Profesional de RH tendrá que poder cuantificar (mostrar en cifras el impacto para la empresa) y cualificar (alineamiento con los valores, cultura y/o estrategia declarados por la Empresa) las decisiones, sin dejar espacio para interpretaciones erróneas o dudas procesuales, legitimando así esas decisiones desde el punto de vista de negocios, incluyendo ahí los indicadores numéricos desde el margen operacional hasta el clima laboral, ambos medibles pero el segundo muchas veces olvidado como un factor de productividad.

¿Entonces, la crisis cambiará el papel del Área de Recursos Humanos en el Futuro? La respuesta concisa, en mi punto de vista, es: ¡sí lo cambiará! Pero es necesario recordar que además de la crisis, también lo cambiará el conjunto de demandas que tenga la empresa en el post crisis, lo cambiará la llegada de nuevas generaciones de profesionales con hábitos sociales diferentes, lo cambiará el hecho de tener que enfrentar nuevos desafíos como conciliar una cantidad de generaciones nunca vista conviviendo en el ambiente de trabajo, lo cambiará la legislación laboral que venga, … ¡Lo cambiarán muchas cosas además de “la crisis”! Quedarse con el foco en la crisis y a ella culpar de todo es, amigo lector, una postura miope en relación con el papel que el Área de Recursos Humanos (o usted mismo, amigo emprendedor) debe ocupar en la Empresa.

El futuro del área de Recursos Humanos será, creo, interdisciplinario por un lado, puesto que deberá integrar diversos enfoques provenientes de varias disciplinas, tales como el económico (costos), legal (relaciones laborales), psicosocial (atención a las personas), finanzas (gestión del cash flow), tecnología (sea en información, comunicación u operación), procesos (introducción de metodologías Ágiles de gestión de Proyectos, por ejemplo) y hasta del negocio de la empresa (para, por ejemplo, para dar vida a una estructura con Business Partners de RH), todas ellos de forma equilibrada, sin que ninguno de estos enfoques prevalezca en demasía sobre los otros y transdiciplinar por otro lado, coordenado la identificación de algunos ejes integradores de pensamiento gerencial (Ética en las relaciones, tratamiento digno a las personas, coherencia con el propósito social de la empresa, etc.) que sea transversal a todas las áreas de la empresa y sus disciplinas, constituyéndose en una postura ética determinada que organice y oriente la “mirada” de todos los actores organizacionales, especialmente del conjunto de líderes, más allá de cualquier asunto especifico que tenga que ser tratado en la empresa envolviendo sus diversos públicos.

Desafíos para el futuro de la Función de RH (con o sin crisis)

Los desafíos a los que deberán hacer frente los profesionales de Recursos Humanos serán:

_Involucrar a las personas. Muchos de los nuevos profesionales sólo permanecen en una empresa mientras ésta cubre sus expectativas. Hay que diseñar estrategias para favorecer el compromiso de los trabajadores clave con la organización.

_Vincular los objetivos de la empresa con los de la persona en la medida de lo posible, para que se sienta identificada con la organización donde trabaja, ya que a mayor vínculo mayor rendimiento.

_Desarrollar un modelo de valores culturales de empresa propios que coincidan con la política de la organización y se transmitan a los trabajadores.

_Crear sistemas de gestión de los RH que satisfagan a los profesionales de la organización que puedan medirse y comprobar su valor para la empresa.

_Incrementar las políticas de flexibilidad que atiendan a una demanda cada vez mayor de los colaboradores, desde los millenials hasta los perennials.

_Ofrecer a los trabajadores “empleabilidad”: formación, desarrollo de habilidades, etc. que los hagan “deseables” en el mercado laboral frente a la imposibilidad de asegurarles un trabajo de por vida en una misma empresa.

(Fuente del cuadro: Adaptado de laboris.net, Madrid, España en junio de 2013)

Al mismo tiempo, la función de Recursos Humanos deberá (¡ya debería, de hecho!) entenderse de forma descentralizada, es decir que su gestión y su presencia en la cultura de la organización, si bien se idealizará desde el Área de RH, será también una tarea de todos y cada uno de los líderes de la Empresa, que deberán entenderla como una más del conjunto de responsabilidades que asumen junto con un papel de liderazgo.

En resumen, el “qué hay que hacer” seguirá siendo, con o sin crisis, el mismo: gestión cuidadosa e inteligente de Personas (sus competencias presentes y futuras, su sensación de justicia percibida en la gestión, sus expectativas, las percepciones sobre el ambiente laboral, la consistencia cotidiana de la gestión con los valores proclamados por la empresa o sus lideres, etc.), el desafío diferenciado de los ambientes con o sin crisis será, simplemente, el “cómo hacer lo que hay que hacer”.

¡Hasta la próxima!

Rolando Pelliccia es socio de Blend Consulting

Graduado en Relaciones Públicas en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Es especializado en Comunicaciones Internas e Imagen de la Empresa por la Confederación Ibero-Americana de Relaciones Públicas (CIRP), Barcelona, y en Marketing de Servicios por la ESPM, Sao Paulo.

Consultor con más de 30 años de experiencia en aprendizaje organizacional y desarrollo personal como palancas del negocio para profesionales y empresas conscientes.

Desarrolla y conduce procesos de Clarificación Estratégica, Identidad Cultural, Assestment y Coaching Ejecutivo así como también Programas de Gestión de Personas y Equipos, Eficacia en el Trabajo en Equipo y Construcción de Acuerdos comerciales y gerenciales.

Sus trabajados más recientes incluyen organizaciones tales como: Arteris, Banco ABC, Banco GMFinancial, Carrefour, CSN, DSM, GE, Gruo ArcelorMittal, Grupo Ecorodovias, IMS–Internet Media Services, Sanofi, Nike, The Body Shop, Trouw Nutrition y TV Globo, tanto en Brasil como en América Latina.

Web: www.blend-consulting.com