Las estadísticas no son muy prometedoras, sólo un tercio de los negocios familiares llegan a ser gestionados por la segunda generación, y muchos menos llegan a ser gestionados por la tercera. En muchos casos, el principal problema es la falta de un plan de sucesión y una estrategia a largo plazo.
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SEIS SOLUCIONES PARA UN NEGOCIO FAMILIAR (PARTE 1)
Según José L. Gómez López-Egea, profesor del IAE, “el directivo ideal para una empresa determinada nace, con mayor facilidad y confiabilidad, en el interior de la propia organización. El buen directivo de hoy es, en parte, un producto del gerente de ayer. Debe, a su vez, colaborar efectivamente en la formación del director de mañana”.
Es por eso que es recomendable comenzar el proceso de sucesión mucho antes de que realmente se necesite hacer el cambio. Claramente es un tema difícil para quien está gestionando la empresa hoy en día, pero si quiere asegurarse que todo lo que construyó se sostenga en el tiempo, cuanto antes elija su sucesor y lo empiece a preparar, mucho mejor.
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Muchos hijos tratan de meterse en el negocio y presentan sus ideas innovadoras, pero no siempre son bienvenidas. Algunos integrantes de la familia tocan de oído, pero otros realmente pueden tener “pasta” para dirigir, con lo cual es importante estar atento a las señales que se vayan presentando. Elegir claramente quién estará a cargo evitará malos entendidos y ayudará a generar más compromiso por parte del “elegido”.
También puede desarrollarse, según el tamaño de la empresa, una especie de directorio o consejo para la toma de decisiones, en el cual se logre entre todos un acuerdo respecto al futuro de la empresa. Cada vez es más común que las empresas no estén gestionadas por un único decisor, sino por un conjunto de ellos, para tener más puntos de vista, más ideas y fomentar así el compromiso de todos los miembros.
Remuneraciones
Otro problema es que, al no haber tareas y responsabilidades determinadas, ingresan muchos miembros de la familia que cobran un sueldo pero no generan un aporte acorde. También está el caso opuesto, miembros que dedican la vida a la empresa y reciben un aporte que apenas les alcanza para vivir.
No es justo pagar a todos los hijos por igual, sino que debe pagarse según su puesto (que debe ser definido previamente), capacidades y compromiso, así como se hace en una empresa no familiar. Los aumentos también deben ser razonables y considerar no sólo la inflación o los gremios, sino también la performance de los empleados, como una forma de motivación.
La falta de una política de remuneraciones puede, en épocas de bonanza no mostrar problemas, pero en épocas de crisis resultar en escasez de ahorros, imposibilidad de dedicar dinero a la inversión. En este escenario, una disminución de las ventas puede llevar a la quiebra.
En la próxima nota veremos las otras 3 soluciones.
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Luciana Paulise, Directora de Biztorming – Consultoría en Gestión de PYMES
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